Дату запуска уже поставили в календарь. Презентация согласована, на сайте появилась новая страница, команда готовится объявить о продукте. Но у руководителя продаж остаётся вопрос, который плохо помещается в праздничный план: кто завтра будет разговаривать с потенциальными покупателями?
Действующие менеджеры заняты текущими сделками. Новый сотрудник ещё не найден. Основатель готов подключаться лично, но у него одновременно идут переговоры с поставщиками и последние согласования по продукту. Первые продажи постепенно превращаются в задачу, которую каждый собирается решить, когда освободится.
В такой ситуации внешняя команда может придать запуску недостающий темп. Однако сначала нужно определить, какая именно работа задерживает выход к покупателю. Если проблема в отсутствии людей для поиска и переговоров, аутсорсинг способен помочь. Если компания ещё не решила, что продаёт и на каких условиях, дополнительное число звонков лишь быстрее обнаружит эту неопределённость.
Между объявлением и первой сделкой
Запуск нового продукта легко представить как событие. Для отдела продаж это начало серии вопросов, ответы на которые придётся получить на рынке.
Кому предложение нужно сейчас? Кто внутри компании признаёт проблему своей? Достаточно ли она важна, чтобы искать бюджет? Что покупатель должен изменить в привычной работе, если согласится?
Последний вопрос бывает особенно неудобным. Новое решение может экономить время, но требовать обучения. Снижать расходы, но предполагать замену знакомого подрядчика. Давать более точные данные, но нуждаться в интеграции, которой техническая команда займётся только через несколько месяцев. На презентации преимущество выглядит убедительно. У покупателя оно попадает в очередь других задач.
Поэтому до расширения продаж полезно выяснить, какое действие клиент готов совершить после первого разговора. Для оборудования это может быть обсуждение технических требований. Для услуги согласование задачи и объёма работ. Для программного продукта демонстрация на конкретном сценарии. Формулировка «ему интересно» слишком расплывчата, чтобы по ней управлять запуском.
Где внешняя команда экономит время
Собственная команда даёт компании постоянную коммерческую компетенцию. Но её создание требует управленческой работы: найти людей, распределить роли, подготовить материалы, выстроить учёт и контроль. Если всё это начинается одновременно с запуском, руководитель фактически ведёт два проекта.
У подготовленного подрядчика часть этой работы уже организована. Есть сотрудники, инструменты и порядок ведения контактов. Компании остаётся адаптировать эту рабочую основу к своему предложению и согласовать условия проекта.
Именно здесь появляется возможный выигрыш во времени. Его размер зависит от готовности обеих сторон. Подрядчику всё равно предстоит разобраться в продукте, понять ограничения, изучить аудиторию и подготовить людей. Опыт в продажах не даёт готового ответа на вопрос, почему новый покупатель должен выбрать именно это предложение.
Для нового региона добавляется ещё один слой подготовки. Нужно проверить, кому принадлежит решение о закупке, как организовано обслуживание и какие условия покупатели считают обычными. Перевод презентации сам по себе этих вопросов не решает.
Сравнивать собственную и внешнюю команду поэтому стоит по работе, которую каждая сможет выполнить к нужному моменту. Как быстро появится согласованный список компаний? Кто проведёт содержательные разговоры? Кто обработает технический вопрос, который возникнет в первом же звонке? Такой разговор о сроках полезнее обещания ускорить любой запуск на определённый процент.
Разделите работу до первого контакта
Передать продажи на аутсорсинг не означает передать подрядчику право самостоятельно менять продукт или обещать клиентам новые условия. Внешней команде нужны достаточная свобода для разговора и ясные границы обязательств.
В Axcend мы изучаем продукт и рынок, готовим список подходящих компаний и согласовываем его с заказчиком. Затем связываемся с ответственными руководителями, представляем предложение, уточняем потребность и подтверждаем интерес. В зависимости от задачи результатом становится квалифицированный потенциальный клиент или назначенная встреча. При передаче контакта сохраняем содержание предыдущих разговоров. Окончательные коммерческие условия и заключение сделки остаются за заказчиком. Как устроена работа Axcend.
Для запуска такая граница особенно важна. Встреча, назначенная с подходящим человеком, быстро теряет смысл, если у производителя нет специалиста для демонстрации или никто не может подтвердить срок поставки.
Схема распределения работы. Конкретный объём услуг и критерии результата согласуются для проекта.
Внутри компании нужен руководитель, который может оперативно принимать решения по запуску. Ему не обязательно присутствовать на каждом звонке. Но он должен понимать, кто ответит на вопрос об интеграции, кто утвердит нестандартный расчёт и кто продолжит разговор с заинтересованным покупателем.
Распределение полномочий влияет на темп не меньше, чем число продавцов. В исследовании запусков, опубликованном McKinsey в 2017 году, согласованная работа команд выделена как один из важнейших факторов успеха. Практический смысл здесь вполне конкретный: решение не должно неделями перемещаться между отделами. Исследование McKinsey.
Первые разговоры должны менять план
Представим производителя оборудования для контроля качества. Он выводит новую систему на рынок и предполагает, что покупателя прежде всего заинтересует точность измерений. Внешняя команда начинает разговоры с предприятиями выбранного сегмента.
Выясняется, что точность устраивает многих и сейчас. Обсуждение становится предметным, когда речь заходит о времени переналадки линии. Но затем покупатели спрашивают, кто сможет быстро приехать на объект, если система остановится.
Такой ответ не стоит сводить к отметке «дорого» или «не заинтересован». Возможно, предложение выбрано верно, но разговор начинается с второстепенного преимущества. А возможно, компании сначала нужно решить вопрос обслуживания. Это разные управленческие задачи, и увеличение количества обращений не заменит решения ни одной из них.
В нашем условном примере следующий шаг зависит от производителя. Он может подготовить расчёт потерь времени при переналадке, уточнить порядок технической поддержки и проверить обновлённое предложение на следующей группе предприятий. Подрядчик помогает получить реакцию покупателей и продолжить разговор. Изменения в продукте и обязательства по его обслуживанию утверждает сам производитель.
Чтобы такие выводы не терялись, полезно фиксировать, с кем состоялся разговор, какую задачу человек подтвердил, что препятствует продвижению и о чём стороны договорились. Отдельного внимания заслуживают отказы. Ответ специалиста, который не участвует в закупке, и отказ руководителя после обсуждения условий дают совершенно разную информацию о спросе.
Ускорять нужно весь путь до покупки
После первых положительных ответов появляется соблазн немедленно расширить работу. Но дополнительные обращения создают и дополнительную нагрузку. Нужны демонстрации, расчёты, ответы технических специалистов и согласование условий.
Если эта часть процесса не выдерживает темпа, компания просто перемещает очередь из одного места в другое. Внешняя команда находит заинтересованных людей быстрее, чем внутренние сотрудники успевают с ними работать. На бумаге запуск ускорился. Для покупателя он остановился на ожидании ответа.
Поэтому в отчёте о запуске стоит смотреть на несколько последовательных результатов. Удалось ли поговорить с нужными людьми? Подтвердили ли они задачу? Состоялась ли следующая встреча? Появился ли конкретный предмет для предложения? До заключения первых контрактов эта последовательность помогает увидеть, где именно теряется движение.
Финансовую оценку также нельзя свести к сравнению зарплаты менеджера и счёта подрядчика. Внутренняя модель потребует найма и управления. Внешняя потребует подготовки и координации со стороны заказчика. В обеих останутся затраты на демонстрации, переговоры и выполнение первых заказов. Оценивать нужно весь объём работы, необходимый для получения клиента.
Аутсорсинг особенно уместен, когда продукт уже можно предложить покупателю, а компании не хватает коммерческой команды для определённого рынка или сегмента. При достаточных собственных ресурсах внутренний запуск тоже может быть быстрым. Выбор зависит от того, какая модель позволит регулярно вести продажи и вовремя принимать решения по полученной обратной связи.
Удачный запуск оставляет после себя больше, чем список первых встреч. Компания понимает, кто покупает, какое предложение вызывает предметный интерес и что требуется для следующей сделки. Тогда внешняя команда становится опорой для дальнейших продаж, а дата в календаре превращается в начало работающего направления бизнеса.