Календарь отдела продаж заполнен, а сделки стоят на месте. На одних встречах приходится заново объяснять, зачем вообще состоялся разговор. На других выясняется, что собеседник не занимается нужной задачей. Подрядчик показывает выполненный план, руководитель продаж видит потерянное время. Обе стороны считают себя правыми.
Так может выглядеть ошибка, допущенная еще при выборе услуги. Компания заказала встречи, хотя сначала нужно было проверить аудиторию и предложение. Бывает и обратная ситуация: продавцы хорошо знают своих клиентов и готовы вести переговоры, но получают подробные справки о рынке без договоренностей о продолжении.
Выбор между назначением встреч и лидогенерацией начинается с простой управленческой задачи: определить, какой результат команда сможет превратить в дальнейшую работу. Само название услуги этого не объясняет. Лидогенерация охватывает широкий круг действий по привлечению потенциальных клиентов, а назначение встреч может быть одним из этапов этой работы. Поэтому сравнивать стоит конкретные программы и условия передачи контакта.
Начните с рабочего дня своего продавца
До переговоров с подрядчиком полезно представить момент, когда его результат попадает в отдел продаж. Что именно получит менеджер? Согласованную встречу с понятной темой? Заинтересованный контакт, которому еще нужно позвонить? Сведения о компании, где только предполагается потребность?
Это разный объем незавершенной работы. Если его не обозначить заранее, он незаметно вернется внутрь компании. Внешняя команда отчитается о передаче лидов, а собственные продавцы продолжат выяснять, кто эти люди и зачем с ними связываться.
Готовность отдела продаж тоже имеет значение. Нужен сотрудник, который примет контакт, изучит историю общения и выполнит договоренность. Если за новые возможности никто не отвечает, увеличение их числа лишь увеличит очередь. Даже качественно подготовленная встреча теряет смысл, когда менеджер приходит без контекста и начинает разговор с вопросов, на которые покупатель уже отвечал.
Поэтому еще до запуска стоит согласовать пример хорошей передачи. В нем должны быть причина обращения, подтвержденные сведения о задаче, роль собеседника и договоренность о следующем действии. Неизвестное следует оставить неизвестным. Пометка «бюджет не обсуждали» полезнее уверенной оценки, взятой из предположений.
Когда встреча становится нужным результатом
Назначение встреч имеет понятную задачу: договориться о предметном разговоре между подходящим потенциальным клиентом и продавцом. Но слово «подходящий» требует расшифровки. Отрасль и должность сами по себе еще не объясняют, почему людям стоит тратить время друг на друга.
Представим поставщика услуг по обслуживанию складского оборудования. Он уже знает, с какими объектами способен работать, какое оборудование поддерживает и какую проблему решает. Внешняя команда может проверить соответствие этим условиям, выяснить основание для разговора и согласовать встречу с ответственным сотрудником. Техническое обследование и коммерческие условия останутся следующими этапами.
При такой постановке задачи короткий первый контакт оправдан. Нет необходимости превращать его в полное интервью о бизнесе. Достаточно получить сведения, которые позволяют принять решение о встрече, и ясно объяснить ее цель обеим сторонам.
При этом согласие поговорить не означает готовность купить. Собеседник может изучать альтернативы, готовиться к будущему пересмотру договора или проверять техническую возможность. Это нормальные основания для встречи, если они соответствуют согласованным критериям. Проблема возникает, когда исследовательский интерес в отчете превращается в срочную потребность.
Длительность сделки также не должна автоматически определять выбор программы. Продажа сложного оборудования может занять месяцы, но первая встреча будет вполне уместна уже сейчас, если понятны участники, задача и предмет обсуждения.
Когда до встречи нужно разобраться в рынке
Теперь изменим условия. Тот же поставщик выходит в новый регион и пока не понимает, кто организует обслуживание: владелец склада, арендатор или управляющая компания. Прежнее предложение может оказаться неподходящим, а привычная должность ответственного сотрудника вообще отсутствовать.
В этой ситуации работа с потенциальными клиентами должна сначала дать материал для выбора. Нужно выяснить, как устроена покупка услуги, что мешает действующему процессу и при каких обстоятельствах возникает интерес к новому исполнителю. Встречи будут полезны там, где уже обнаружено основание для продолжения. Назначать их со всеми доступными собеседниками только ради плана неразумно.
Такую программу можно построить как лидогенерацию с исследованием потребностей. Ее результатом становятся заинтересованные контакты с понятным контекстом и проверенные наблюдения, которые помогают уточнить предложение. При этом коммерческую цель разговора стоит обозначать прямо. Исследовательский характер вопросов не превращает обращение продавца в независимый опрос.
Полезная запись после разговора позволяет принять решение. Например, в нашем условном случае арендатор сообщает, что обслуживание полностью организует собственник объекта. Это основание изменить адресата. Ответ о завершении договора через полгода помогает выбрать время повторного контакта, если собеседник согласился к нему вернуться. А отказ обсуждать тему остается отказом, даже если компания выглядит привлекательной.
У такого подхода есть собственная ловушка: исследование легко продолжать бесконечно. До старта нужно определить, какие вопросы предстоит прояснить и что компания изменит после получения ответов. Если сведения накапливаются, но список целевых компаний, предложение и действия продавцов остаются прежними, полезность исследования следует пересмотреть.
Несколько разговоров также не дают права объявлять весь рынок изученным. Ответы зависят от того, до кого удалось добраться. Убедительная рабочая гипотеза должна оставаться гипотезой, пока команда не проверит ее на других подходящих компаниях.
Сравнивайте программы по тому, что происходит дальше
Эти форматы можно сочетать. В знакомом сегменте команда договаривается о встречах, а в новом проверяет предположения. Однако у каждого направления должны быть своя цель и понятный момент передачи. Иначе исследовательские разговоры начнут записывать во встречи, а неподготовленные контакты будут объяснять долгосрочной работой с рынком.
Для программы назначения встреч полезно раздельно смотреть на назначенные и состоявшиеся разговоры, соответствие критериям и дальнейшие действия продавца. Для исследовательской работы важны полнота подтвержденных сведений и решения, принятые на их основе. Выручка остается общей коммерческой целью, но по одному звонку нельзя судить о работе всей цепочки продаж.
Подготовка нужна в обоих случаях. Следует проверить список компаний, обучить команду предложению, согласовать правила общения и регулярно разбирать результаты. Смена названия программы не отменяет эту работу. Отдельно стоит выяснить, кто актуализирует данные, возвращается к отложенным контактам и разбирает расхождения в оценке качества.
Цену имеет смысл сопоставлять с объемом работы, который действительно снимается с вашей команды. Недорогой контакт может потребовать нескольких попыток связи и новой квалификации. Более дорогая встреча тоже окажется бесполезной, если ее тема не согласована или собеседник выбран неверно. Без этих различий сравнение стоимости создает ложную точность.
Перед покупкой услуги попросите показать обезличенный пример результата и пройдите вместе с подрядчиком путь его передачи. Кто примет контакт? Что он уже будет знать? Какое действие выполнит дальше? Если на эти вопросы есть конкретные ответы, программу можно обсуждать предметно. Тогда и заполненный календарь, и сведения о рынке получают понятное место в работе отдела продаж.